プロジェクトにおけるスコープとステークホルダーの管理

プロジェクト管理では、「PMBOK（ピンボック）」というガイドが世界的に使われています。「PMBOK」はProject Management Body of Knowledgeの略で、プロジェクト管理に必要となる知識を体系化したもので、10のマネジメント領域と5つのプロセスから成り立っています。

その中の「10のマネジメント」領域は「統合マネジメント」「コストマネジメント」「タイムマネジメント」「品質マネジメント」「人的資源マネジメント」「コミュニケーションマネジメント」「リスクマネジメント」「調達マネジメント」と並んで「スコープマネジメント」と「ステークホルダーマネジメント」があります。

今回は、この「スコープマネジメント」と「ステークホルダーマネジメント」について解説していきます。

スコープマネジメントとは

プロジェクト管理におけるスコープマネジメントとは、先ほども説明したように「PMBOK」で定義されている10の知識エリアの1つの領域です。

スコープマネジメントの役割としては、その名の通りプロジェクトにおけるスコープ（範囲）を決めることです。そしてプロジェクトの最終成果物・目的達成を明確にし、そこに対するブレなどを調整する役割とそれに伴うタスク（仕事）を管理する役割をスコープマネジメントでは担います。

スコープマネジメントはなぜ必要なのか

取引先から大きなプロジェクトを依頼されました。取引先が求めるコストで要求された成果物と期間内の納期をこなすことが顧客満足の向上につながり、依頼されたプロジェクトの管理をしっかりと行えた実績となります。

この一連の流れと結果がプロジェクトにおける目標の達成とされるでしょう。

しかし、それらの要求のすべてを完璧にこなすのは現実的には難しいものです。そのため顧客の求める成果物を明らかにし、それを達成するためにプロジェクトで行わなくてはいけない仕事の範囲を決めます。そして「必要な予算」「期間」「品質」といった情報をしっかりとプロジェクト管理の中に落とし込み、プロジェクトの作業範囲を管理する必要があります。そして現在持っているデータをもとにそれらを実行し、目標達成へと進めていきます。

しかし、プロジェクトを進めていく上で初期段階での計画からズレなどが乗じる場合も多々あります。そんな時にプロジェクトを進めていく範囲の調整を行います。

このように初めの範囲からプロジェクトを進めていく上で都度確認、微調整をおこない範囲を変えていくことがプロジェクト管理におけるスコープマネジメントの役割になります。「スコープマネジメント」では、プロジェクトを進めていく上で顧客の要望が目的に合致しないときは、そのままプロジェクトの内容を変えるのではなく要望に関係が深い人をプロジェクト管理に巻き込み、顧客の必要なニーズのみを引き出す必要が出てくる場合もあります。

スコープマネジメントにおける各工程の実施作業

「スコープマネジメント」を実際にプロジェクト管理で活用していくにはいくつかの工程があり、その工程は「スコープマネジメント計画」「要求事項収集」「スコープ定義」「WBS作成」「スコープ妥当性の確認」「スコープコントロール」の6つに分けることができます。ではこの6つの工程について詳しく紹介します。

まずスコープマネジメントの6つの工程に分けるとこのようになります。

6つの工程の役割

「スコープマネジメント計画」「要求事項収集」「スコープ定義」「WBS作成」「スコープ妥当性の確認」「スコープコントロール」この6つの工程の役割をより詳しく説明していきましょう。

ステークホルダーをマネージメントすること

今まで「スコープマネジメント」について紹介してきましたが次は「ステークホルダーマネジメント」について紹介していきます。

「ステークホルダーマネジメント」もプロジェクト管理に欠かすことができないPMBOK（Project Management Body of Knowledge）の10のマネジメント要素の１つです。プロジェクトを成功に導くためには、10のマネジメント要素それぞれのマネジメントが単独ではなく連携している必要があります。

10の領域マネジメントの中の「ステークホルダーマネジメント」については、そもそも「ステークホルダーとは一体」「なぜマネジメントが必要」などに疑問に思う方もいると思うのでそこから解説していきます。

ステークホルダーとは

ビジネスシーンでよく耳にする「ステークホルダー」という言葉の意味を皆さんはご存知でしょうか。ステークホルダーとは、企業経営における利害関係者という意味で使用されています。具体的に例をあげるとすれば「株主」「経営者」「従業員」「顧客」「スポンサー」などでしょう。

ステークホルダーマネジメントとは

プロジェクト管理をする際は、そのプロジェクトに影響を及ぼすステークホルダーを明確にする必要があります。その理由として、ステークホルダーはプロジェクトを進めていくにあたって意思決定や実行に関与することが多く、協力を必要とする場合もあるからです。

プロジェクトを進めていくにあたってステークホルダーに問題なくプロジェクトに参加しもらえればいいのですが、中にはプロジェクトに対して反対意見を持つステークホルダーもいます。

そのような場合プロジェクトにマイナスな面で影響を及ぼす恐れが出てくるので、ステークホルダーが「どのような期待をしているか」「プロジェクトに対してどんな影響を与えるか」の分析をしっかりとおこない、ステークホルダーにプロジェクトに協力していただけるように働きかける必要があります。

ステークホルダーマネジメントの実施作業

プロジェクト管理で用いる「PMBOK」におけるプロセスのなかで、ステークホルダーマネジメントは「立ち上げ」「計画『実行』」「監視・コントロール」とほぼすべてのプロセスで実施タスクがあります。

プロジェクト管理ステークホルダーマネジメント計画

ステークホルダーを特定したうえで、ステークホルダーにプロジェクトに積極的に関与してもらうようにマネジメント計画を立てます。分析技法を用いてステークホルダーマネジメント計画書を作成します。

最後に

いかがだったでしょうか。プロジェクト管理をする上では、プロジェクトの範囲（スコープ）を決め、こまめに微調整を行うことと、プロジェクトの関係者（ステークホルダー）をコントロールする必要があることがお分かりいただけたのではないかと思います。

何を行うにも「作業範囲」（スコープ）は明確にすることが重要です。また、プロジェクトにはさまざまなステークホルダーが関わり、マネジメントするのは直接的にプロジェクトを進める取引先や社内の人間だけでないことがお分りいただけたと思います。

プロジェクト管理を行う上でステークホルダーは意外と盲点となる場合があるので、気をつけてください。