体系化されたフレームワークで理解する。プロジェクト管理の工程とは
2019/04/11
プロジェクトマネージメント
皆さんは「『プロジェクト管理』とは何？」と聞かれてどう答えますか？なんとなくわかっているようで、具体的に定義することは実は難しいと思う方が多いのではないでしょうか。この記事ではプロジェクト管理の基本から、体系化されたフレームワークに基づいて説明していきます。
まずは、単純に言葉の意味から確認していきましょう。
「プロジェクト」とは、ウィキペディアで調べると「何らかの目標を達成するための『計画』」とあります。さらに、その計画を実現するためのタスク「仕事」を指すこともあります。
「管理」とは、物事や一定の事務を管轄、仕切ることです。
仕事には期日が設けられた目標があり、その目標を達成するためには計画性のある行動が必要です。その「計画や行動を一定の基準から外れないように工程に分けて統制し、円滑に進められること」がプロジェクト管理の一般的な定義になるかと思います。
しかしながらこの説明では抽象的すぎるため、もう少し具体化して、プロジェクトの各工程ごとに内容を見ていきましょう。
プロジェクト管理の重要性
プロジェクト管理の具体的な話をする前に、その重要性を説明しておきたいと思います。ここを理解しているとしていないとで、今後のプロジェクト管理に対する姿勢が大きく変わるからです。
プロジェクト管理は、単に「求められたものを求められた時期に適切な形で納品すること」であると理解している方も多くいますが、このままでは不十分です。品質と納期を意識するだけに留まってしまうと、結果としてビジネスとして成功できるのかどうかがわからないまま完遂してしまうからです。ビジネスとして遂行するプロジェクトにはもう少し視野を広げて捉え、途中で判断することで、ビジネスとしての可否に関わる事柄が多々あります。
ビジネスを成功に導くにはQCD（品質、コスト、納期）という3つの視点によるプロジェクト管理が重要です
プロジェクト管理の目的
QCDは、バランスよく管理すべきプロジェクト管理の最も重要な要素です。ビジネスの目的は「利益」を持続的に生み出すことです。単純に「品質を上げる」ことに留意してはコストが上がってしまったり、「納期を守る」ことを最大の目標に掲げ闇雲に作業をしていては品質の担保ができなかったり、「プロジェクトが赤字ギリギリ」状態になることも少なくありません。
例えば赤字ギリギリのプロジェクトがあったとして、少しでも利益を上げるためには何かを「妥協」するという考え方が出てきますが、当然ながら品質は下げられません。となると、品質担保に必須な時間や人的資源も妥協できないことになります。そこで考えられる一つの打開策として「タスクの見直し」を挙げることができます。
「同じ作業を如何に効率的に行うか。」この視点がプロジェクト管理において最も重要になってきます。「効率的」には2つの方法がありますが、同じ時間でさらに成果を上げるよりも、同じ成果にかける時間を少なくする方がラクであるケースが多いのです。なぜならば、「無駄」や「優先順位」というのはどんな場合にでもあるものだからです。
プロジェクト管理の工程
プロジェクト管理はQ（品質）C（コスト）D（納期）に合わせて10の管理エリアからできていると言われていますが、それを定義しているのは「PMBOK（Project Management Body of Knowledge）」というガイドです。
PMBOKは世界中で利用されているプロジェクトマネジメント手法ですが、内容は定期的（おおよそ4、5年ごと）に更新されています。アメリカの非営利団体PMI（Project Management Institute）によって作られ、本部はアメリカに設置されており、日本には日本支部（PMIJ）が設置されています。
PMBOKはプロジェクトマネジメントを「体系化」したもので、10の知識管理エリアと5つのプロセスに整理されています。ゴールであるQCDを実現するためには、きちんと10の管理をする必要があります。
ここではPMBOKに則った、プロジェクト管理の各工程について説明していきます。
10の知識管理エリア
QCDに加えて、そこに至るまでのプロセスを6項目追加し、さらに全体を管理する「統合管理」を含めたエリアになっています。
- 統合マネジメント
- スコープマネジメント
- タイムマネジメント
- コストマネジメント
- 品質マネジメント
- 人的資源マネジメント
- コミュニケーションマネジメント
- リスクマネジメント
- 調達マネジメント
- ステークホルダーマネジメント
統合管理（工程1）
まずはじめに行うのはプロジェクト期間（開始と終了）、指揮など、プロジェクト全体の管理です。プロジェクト発足する前に以下のことを確認し企画書を作成します。
プロジェクトの基本を定める非常に重要な工程になります。
- 顧客の課題を確認
- 解決案作成及び提案
- プロジェクトの実施効果
- 実施スケジュール など
プロジェクト憲章作成（工程2）
次に企画書を基に、憲章を作成していきます。憲章はプロジェクトの基本となる資料となり、内容は以下の通りなります。
- プロジェクトの目的または妥当性
- 満たすべきビジネスのニーズと投資効果を明記します。
- プロジェクトの目標及び成功基準
- 目標の達成や成功の基準となる指標を明記します。
- 要求事項概略
- ステークホルダーの要求事項の概略を明記します。
- プロジェクト記述概略
- プロジェクトの方針を明記します。
- リスク概略
- 現時点で明確になっているリスクを明記します。
- 要約予算
- 概算の見積もりを明記します。
- プロジェクト承認要件
- プロジェクト承認にあたっての判断基準や担当者を明記します。
- プロジェクトマネージャー
- プロジェクトマネージャーの責任と権限を明記します。
- プロジェクトスポンサー
- プロジェクトを承認した最終責任者を明記します。
プロジェクトマネジメント計画書（工程3）
プロジェクトをどのように、いつまでに実行するのかといった計画が必要になりますので、プロジェクト憲章を基にプロジェクトマネジメント計画書を作成します。
なお、ここでは他の知識エリアの補助計画を定義し、プロジェクトマネジメントとして統合します。
- スコープマネジメント計画書
- スコープの定義、管理方法を明記します。
- 要求事項マネジメント計画書
- 顧客からの要求事項を収集するための方法やスケジュールを明記します。
- スケジュールマネジメント計画書
- スケジューリング方法やツール、形式の定義をします。
- コストマネジメント計画書
- コストの測定指標や管理方針、手順を明記します。
- 品質マネジメント計画書
- 品質の保障や品質管理のプロセスの役割と進め方を明記します。
- プロセス改善計画書プロセス改善の方針となるガイドを明記します。
- 人的資源マネジメント計画書
- 人的資源の定義、配置、就任、管理などのガイドラインを明記します。
- コミュニケーションマネジメント計画書
- 要求事項の把握のために情報収集の手順やスケジュールを明記します。
- リスクマネジメント計画書
- リスク管理の方法論や役割分担、タイミングを明記します。
- 調達マネジメント計画書
- 調達の実行、管理、終結の進め方を明記します。
- ステークホルダーマネジメント計画書
- ステークホルダーの役割や情報連携手順を明記します。
- 変更マネジメント計画書
- 変更の手順、取り扱いについて明記します。
- コンフィグレーションマネジメント計画書
- 成果物や文書の構成の管理方法について明記します。
プロジェクトの指揮マネジメント（工程4）
計画書に沿ってプロジェクトを実行し、成果物を作成します。
複数の計画が並行して実行されますので、大きなプロジェクトになるほど多くの方が関わり、マネジメントスキルが求められます。
プロジェクトの監視・コントロール（工程5）
プロジェクト管理は計画を作成し、作業をはじめたらそこで終わりではありません。
プロジェクトの進行を監視し、評価し、問題があったときの対策を講じる作業が必要です。
統合変更管理（工程6）
全ての変更の要求に対応する作業です。
プロジェクトとフェーズの終結（工程7）
全てのプロジェクト作業が完了し、目的達成確認ができた状態です。目標達成まで至らずプロジェクトが中止になった場合でも、中止になった理由、中止にするために取った処置を文章化にする必要があります。
プロジェクトは、各工程がバラバラになっていては、成し遂げることができません。それぞれの工程を取りまとめる「統合マネジメント」を通して、初めて適切な連携が生まれ、遂行することができるようになるのです。以上のように体系化された手法は一見難しいように感じますが、網羅的に正しいプロジェクト管理を行うには必要な要素がまとまっていますので、抑えておくと良いでしょう。基本をきちんと抑えた上で何度もプロジェクト管理の経験を積めば、自分のプロジェクトに適した管理方法にアレンジを加えることが出来るようになります。それがプロジェクト管理の理想です。
